الوحدة الثالثة الاستراتيجيات والخطط المتبعة في إدارة العمليات الإنتاجية

الوحدة الثالثة الاستراتيجيات والخطط المتبعة في إدارة العمليات

ملاحظة: يجب الاعتماد على الكتاب بالدرجة الأولى للتحضير للامتحان، التلخيص فقط عامل مساعد للتسهيل ولا يُغني عن قراءة المساق جيداً فقط الملخص للتذكير ليلة الامتحان

الأهداف العامة للوحدة

      •         تعريف التخطيط الاستراتيجي و ربطه بتخطيط العمليات الإنتاجية.
•          التعرف على مداخل التخطيط الاستراتيجي.
•          التعرف على نماذج التخطيط الاستراتيجي.
•          توضيح  دور مدير العمليات الإنتاجية في التخطيط للسلع أو    الخدمات التي ستقدمها المنشأة.
•          التعرف على مرشدات العمليات المتعلقة بالتخطيط الفعال  للعمليات الإنتاجية.
•          التعرف على بعض الحالات العملية في مجال إدارة العمليات الإنتاجية.

أولا : استراتيجيات  العمليات

إن تخطيط العمليات يمثل وضع برامج الأعمال المتعلقة بتحويل المصادر إلى سلع أو خدمات، وقبل أن يتم التحويل العملي للمصادر إلى سلع أو خدمات  فانه  يجب على مدير العمليات تحديد المصادر اللازمة، ومعرفة كيفية تصميم عمليات التحويل، ويكون  مقدراً  للمشاكل التي قد تحدث وواعياً للأخطار المتعلقة بالسلع أو الخدمات الجديدة أثناء استخدام التسهيلات المتاحة، وكذلك أثناء مرحلة إيصال المنتج إلى المستهلك حالما بدأت عملية التحويل فان التخطيط يجب أن يتكامل مع الوظائف التنظيمية والرقابية.

1. التخطيط الاستراتيجي  Strategic planning

هو عبارة عن عملية التفكير في مهمة ورسالة التنظيم الحالية وكذلك الظروف البيئية التي تواجه عملية التخطيط، ومن ثم وضع الدليل لقرارات المستقبل والنتائج المتوقعة.

الهدف الرئيسي للتخطيط الاستراتيجي هو اختيار مجموعة من الأنشطة التي ستؤدي إلى تحقيق الأهداف العامة التي وضعها التنظيم وبمستوى واحد.  

  فعلى مستوى وظيفة الإنتاج أو العمليات فان التخطيط الاستراتيجي هو عبارة عن التخطيط الواسع العام الذي يسبق الخطط التفصيلية. ولهذا فان خطط الإنتاج يجب أن تكون منسجمة مع استراتيجيات المؤسسة ومع الوظائف الأخرى كالتسويق والتمويل.

مداخل التخطيط الاستراتيجي في مجال إدارة الإنتاج و العمليات

اقترح احد المتخصصين  في التخطيط  الاستراتيجي ثلاثة أساليب  للتخطيط الاستراتيجي وهي :

·        الأسلوب الريادي : يقوم بالأعمال التخطيطية وفقا لوظيفة إدارة الإنتاج والعمليات.

·        أما الأسلوب التكيفي : فان خطة المدير تطور وفقا لسلسلة من الخطوات غير المترابطة والتي تمثل رد فعل لإحداث بيئية غير مترابطة أيضا.

·        أما التخطيطي : فيستخدم أساسيات التخطيط المنطقي الذي قدمه علم الإدارة.

والحقيقة أن هناك مداخل متعددة للتخطيط الاستراتيجي والشيء الأساسي الذي لابد من توضيحه هو ان استراتيجيات العمليات  يجب أن تكون متناسبة مع الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

أما نماذج التخطيط الاستراتيجي فهي:-

2- نماذج التخطيط الاستراتيجي

-         نماذج الاختيار الإجباري

حيث يقوم المحلل بتقدير( بتخمين) الاعتبارات البيئية جنبا مع الوضع الحالي الإنتاجي للمنظمة وعلى أساس مجموعات أو فردي ، حيث تجبر الإدارة على تطوير خيارات إستراتيجية للعمليات

نماذج الاختيار الإجباري الثاني

حيث يبين هذا النموذج أن إستراتيجية المنظمة والتقدير البيئي وموقع المنظمة قد قيمت حيث تتمثل نتيجة التقويم في استراتيجيه التصنيع والتي تترجم  بالسياسات الصناعية وبغض النظر فيما اذا كانت الشركة تستخدم هذا النموذج أم غيره فان النقطة الأساسية هي أن التخطيط العملي الناجح يعتمد على التخطيط الاستراتيجي الفعال.

ويوضح الشكل الموجود في الكتاب الآتي:

1.    ماذا يعمل الآخرون

2.    ماذا لدينا وماذا يمكن أن نحصل عليه

3.    كيف يمكن أن ننافس

4.    ماذا يمكن أن نحقق في التصنيع لكي نتمكن من المنافسة

5.    القيود الاقتصادية وكذلك الفرص هي عامة لكل الصناعة

6.    القيود والفرص مشتركة بالنسبة للتكنولوجيا

7.    لقد تم تقويم المصادر المتاحة

8.    كيف يمكن أن نهيئ أنفسنا

9.    المتطلبات اللازمة لتنفيذ سياساتنا الصناعية

10.    الأنظمة الأساسية في التصنيع على سبيل المثال (تخطيط الإنتاج ، استخدام المخزون، استخدام المعايير ،أنظمة الأجور)

11.    الرقابة على الكلفة ، النوعية، المخزون، الوقت ، التدفقات

12.    اختيار العمليات أو المكونات الأساسية للنجاح ( على سبيل المثال مهارات العمل، استخدام المعدات ، الناتج)

13.    التغيرات فيما نملك والآثار والوضع التنافسي ، ومراجعة الإستراتيجية

14.    تحليل ومراجعة العمليات والسياسات الصناعية.

نموذج القوى المحركة أو المؤثرة

هذا المدخل يقوم على أساس تحديد القوى المؤثرة المسيطرة في التنظيم ، هذا المدخل ينظر إلى السؤال الذي يتوجب على المدير أن يسأله وذلك لفهم الوضع الحالي لمنظمته والى ماذا  يتطلع أن يصل تنظيمه خلال 5-10 سنوات ويعتقد تريقو وزمرمان أن المنظمة عبارة عن مجموع المنتجات  التي تقدم ، والأسواق التي تستعمل والعملاء أو المجموعات التي تخدمها.

إن القوى المسيطرة تتأثر بواحدة من تسعة نواحي إستراتيجية حيث أن هذه النواحي التسعة تؤثر على  طبيعة واتجاهات التنظيم ويتوجب على المدير أن يختار الناحية الأكثر سيطرة في المنظمة.

الناحية الإستراتيجية

التصنيف	الناحية الإستراتيجية
المنتجات والأسواق	المنتجات المقدمة
	احتياجات الأسواق
القدرات والإمكانات	التكنولوجيا
	القدرات الإنتاجية
	طرق البيع
	طرق التوزيع
	المصادر الطبيعية
النتائج	الحجم والنمو
	الأرباح والفوائد

إن أهم ما يميز هذا المدخل هو بساطته  وقد وجد أن المنظمات الناجحة تعمل لتحقيق أهداف رئيسية محدودة ، وان هذه الأهداف قد دعمت بشكل قوى من قبل أفراد المنظمة وعملياتها.

نموذج مصفوفة الحصة السوقية

مجموعة بوسطن الاستشارية ومصفوفة  النمو والحصة السوقية

نموذج الحصة  السوقية والنمو

Stars النجوم	المغامرون او المتهورون	النمو
النضج Cash cows	Dogs الكلاب
الحصة السوقية

                       مرتفعة                                               منخفضة

هذا المدخل التحليلي يقترح ان المنظمة  إما أن تكون :

1-  في سوق نامي وبحصة سوقية كبيرة " النجوم"

2-  أن تكون في سوق نام وبحصة سوقية صغيرة " المتهورون"

3-  في سوق ناضج وبحصة سوقية كبيرة " التحويل لنقد"

4-  في سوق ناضج وبحصة سوقية صغيرة "الكلاب"

فعلى سبيل المثال فان الشركات التي تصنف في المربع الأخير الأسفل " الكلاب" هي تلك التي تمتلك معدات قديمة وكثافة رأس مال متدنية ، وارتفاع في مستويات المخزون ، وانخفاض في مصاريف البحث والتطوير ، وقدرات ووسائل تنافسية اقل بكثير من تلك التي تمتلكها الشركات في مربع " Cash cows"

ثانيا : التخطيط الاستراتيجي والعمليات

لقد أصبح واضحا الآن الاهتمام بالتخطيط الاستراتيجي للعمليات وذلك من قبل الأكاديميين ورجال الأعمال ، وركز البعض على ضرورة أن تختار الشركة عملا رئيسيا " مهمة رئيسية" والتي ستعزز الموقع التنافسي  للمؤسسة، كأن  تكون النوعية ، الوقت اللازم لإيصال السلعة أو تطوير منتج جديد.

العقبات التي نادي البعض بضرورة التخلص منها والتي تواجه وضع والتغير للاستراتيجيات وقد حدد سكنر ثلاثة عقبات رئيسية يجب التخلص منها وذلك لتغيير الاستراتيجيات بشكل فعال وهي :-

1-  وجهة النظر المالية والقصيرة الأجل والتي تركز على استثمارات محددة ونتائج آنية

2-  نظرة الإدارة العليا للعمليات إذ لابد من أن يتحول التركيز من فهم العمليات على أساس انها وسيلة لتحسين الأداء المالي الى فهمها على أساس إنها مصدرا سيجعلنا منافسين أقوياء.

3-  على مدراء العمليات ان يتحولوا الى مخططين  جيدين للأجل الطويل وهذا يترتب عليه ان يطوروا مهاراتهم وان يكونوا واعين للتحديات والفرص المتاحة عند وضعهم  لاستراتيجياتهم ، وان يتعلموا كيف  يمكن أن يطوروا  هذا الاستراتيجيات بشكل فعال.

ثالثا : تخطيط المنتجات والخدمات

ان الهدف النهائي للإنتاج هو توفير فعال لمخرجات مفيدة ، حيث أن الأفكار المتعلقة بالمنتج الجديد تأتي من مصادر متعددة كالعملاء ورجال البيع ودائرة البحث والتطوير ، والإدارة العليا ، وإدارة الإنتاج والعمال والمهندسين ، والمنظمة الناجحة هي التي تستفيد من الأفكار المتعلقة بالمنتجات بغض النظر عن مصدرها

تطوير المفاهيم المتعلقة بالمنتج

التحليل الأولي للسوق والظروف الاقتصادية واختيار المنتج

التصميم الأولي للمنتج

التصميم النهائي للمنتج

تخطيط نظام التحويل

تخطيط استخدام نظام التحويل

المخرجات المتعلقة بالمنتجات الجديدة

ولتحديد جدوى المنتج الجديد فان على الإدارة القيام بوضع التصميم الأولي  والنهائي للمنتج والعناصر الأساسية في ذلك هي الوظيفة التي يؤديها المنتج والكلفة والاعتمادية  كما يتوجب الأخذ بنظر الاعتبار عواما أخرى كالشكل والتأثيرات البيئية  والأمان المصاحب المصاحب للمنتج  ، ويقصد بالاعتمادية حياة المنتج  أو فترة الأداء المتوقعة فمثلا ( الجرائد عمرها قصير بينما الثلاجات عمرها طويل) فإذا كانت مكونات المنتج جيدة فان المنتج سيعمل جيدا والعكس صحيح وعادة ما تمثل اعتمادية المنتج بالاحتمالات حيث أن احتمال أن يعمل النظام بنجاح = حاصل ضرب احتمالات الأجزاء المكونة له وطالما تحدد الاعتمادية نستطيع اختيار الأجزاء على أساس الاعتبارات الاقتصادية.

مثال:

افرض أننا نريد إنتاج منتج  مكون من جزئين ونتطلع لان تكون الحياة المتوقعة عاما واحدا وباحتمال 0.90 ما هي درجة الاعتمادية بالنسبة لكل جزء . الجدول التالي يمثل الأسعار المصاحبة للأجزاء ولاعتمادية معينة.

الاعتمادية

الجزء	0.90	0.95	0.98
أ	50 دينار	90 دينار	140 دينار
ب	70دينار	90 دينار	110 دينار

0.9025 = 0.95 × 0.95 .1            ' 180 = 90 + 90                                              

' 250 = 110 + 140                         0.9604 = 0.98 × 0.98 .2

' 200 = 110 + 90                        0.9310 = 0.98 × 0.95  .3

' 230 = 90 + 140                         0.9310 = 0.95 × 0.98 .4

' 120 = 70+ 50                        0.8100 = 0.90 × 0.90 .5

' 140 = 90 + 50                        0.8550 = 0.95 × 0.90 .6

' 160 = 110 + 50                        0.8820 = 0.98 × 0.90 .7

' 160 = 70 + 90                        0.8550 = 0.90 × 0.95 .8

'' 210 = 70 + 140                          0.8850 = 0.90 × 0.98 .9

البديل الأول هو الأفضل حيث أن تكاليفه اقل و أكثر اعتمادية

رابعا : التخطيط  للعمليات

إن سياسات التخطيط يمكن استخدامها في مجال إدارة العمليات ذلك أن مدراء العمليات عليهم ان يتخذوا مجموعتين من القرارات  في مجال التخطيط وهي :

أولاً : القرارات المتعلقة بالتخطيط لنظام المعالجة أو التحويل والتي تتضمن وضع البرامج  اللازمة والمساعدة في الحصول على التسهيلات ووضع البرامج المتعلقة بتحويل المدخلات إلي المخرجات والمتمثلة بالسلع أو الخدمات التي تقرر إنتاجها.

ثانيا :المجموعة الثانية المتعلقة بالقرارات فتتعلق بالتخطيط لاستخدام نظام التحويل.

خامسا: مرشدات في عملية تخطيط العمليات

1-  استخدام التخطيط لزيادة فهم العاملين لوظائفهم ولمسئولياتهم الوظيفية ولاشك أن توضيح السياسات سيجنب المؤسسة كثيرا من المشاكل.

2-  تشجيع المشاركة في مجال تحديد الأهداف ولا سيما من قبل المرؤوسين ذلك أن هذه المشاركة ستقلل من مقاومة المرؤوسين للتغير وستساعد في التحفيز

3- تحديد أو تقليل الأعمال غير المخططة من قبل المشرفين وذلك من خلال التخطيط الفعال والذي سيساعد في وضع المرشدات ويشجع القرارات الرشيدة .

4-  تشجيع ومن خلال التخطيط الأخذ بعين الاعتبار الظروف والبدائل المختلفة وكذلك متغيرات كثيرة.

5- جعل الخطة عملية ذلك أن الموازنات تمثل توقعات ترجمت أو مثلت بأرقام لابد من استخدامها ولابد من وضع الجدول الزمن ذلك أن موعد الانتهاء يمثل عنصرا أساسيا في تخطيط العمليات وكذلك لابد من تطوير معايير يقييم علي أساسها الأداء أي أن عملية التخطيط يجب أن تتحول من الإطار النظري إلى العملي.

6- خلق جو من التفاعل بين التخطيط والأنشطة الأخرى كالتنظيم والرقابة ذلك أن هذه الأنشطة لا تعمل في فراغ وان التغذية الراجعة من الرقابة تساعد في التخطيط وان التخطيط الفعال يؤدي إلى تنظيم ورقابة فعالة

مثال (1)

يتكون احمد المنتجات من جزئين هما أ و ب وقد علمت  بان فشل أي من هذين الجزئين سيتسبب في فشل المنتج ، وقد توفرت لديك معلومات تفيد بان احتمال أن يعمل الجزءان أ و  ب  بنجاح و لــ 1500 مرة  هو 0.96  و 0.92  على التوالي وان الجزئين مستقلين.

المطلوب:

1-  ما هو احتمال أن يعمل المنتج 1500 مرة أو أكثر

2-  ما هي إجابتك للفرع (1) إذا كانت الاحتمالات  المصاحبة للجزئيين أ و ب 0.85  و  0.75 على التوالي.

الحل :

1-  احتمال أن يعمل المنتج (أ ) أ كبر من أو يساوي 1500 مرة وان يعمل المنتج(ب) أ كبر من أو يساوي 1500 مرة

 = احتمال أن يعمل المنتج أ  ) 0.96)  x  احتمال أن يعمل الجزء ب ( 0.92) = 0.8832 

2- احتمال أن يعمل المنتج أ  ) 0.85)  x  احتمال أن يعمل الجزء ب ( 0.75) = 0.6375 

مثال (2)

أحد المنتجات مكون من ثلاثة أجزاء هي أ ، ب ، ج، وقد علمت أن فشل الجزء أ سيؤدي إلى فشل المنتج ، أما فشل الجزء ب أو ج فلن يؤدي إلى فشل المنتج  ولكن المنتج يفشل إذا فشل الجزئين ب و ج معا. وقد علمت أن احتمال أن تعمل الأجزاء أ ، ب ، ج بنجاح هو 0.95 ، 0.85 ،0.75 وعلى التوالي.

المطلوب:

أ - رسم مخطط لهذه الحالة

ب- ما هو احتمال أن يعمل المنتج بنجاح

الحل:

حل الفرع أ :

حل فرع ب :

 احتمال نجاح المنتج = احتمال نجاح أ وكذلك احتمال نجاح ب أو ج

                                       = احتمال نجاح أ x احتمال نجاح ب أو ج

                                       = احتمال نجاح أ [1 – احتمال فشل ب و ج]

                                       = 0.95 x [ 1 – 0.15 x 0.25]

                                       = 0.95 [ 1- 0.0375]

                                       = 0.95 x 0.9625

                                         احتمال نجاح المنتج = 0.914375

  

مثال 3

احد مصانع الطائرات مهتم باعتمادية  أنظمة الرادار المستخدمة في طائراته . وقد توفرت لديك المعلومات الآتية : هناك 10 رادارات  تعمل في مختبر المصنع ولعدد من الطلعات يساوي 500 طلعة لكل رادار . حيث أن كل تجربة " محاكاة" تحتاج لاستخدام  الرادار وان العملية  تحتاج إلى 20 دقيقة وقد فشل  راداران ، حيث فشل الأول بعد 121 طلعة وفشل الثاني بعد 273 طلعة .

المطلوب تحليل اعتمادية أنظمة الرادار المستخدمة

الحل :

نسبة الفشل = عدد الفشل / عدد الوحدات المفحوصة

 = 2 / 10 x 100%

= 20%

بعد ذلك نقوم باحتساب عدد الفشل لكل ساعة تشغيل

الفشل / وحده / ساعة = عدد الفشل / الوقت التشغيلي

الوقت الكلي = 10 x 500 x 0.33 ساعة = 1.650 ساعة [20دقيقة/60دقيقة = 0.33]

الوقت غير المستخدم = 1 x 379 x0.33 + 1 x 227 x 0.33 =200ساعة

الوقت التشغيلي = الوقت الكلي – الوقت غير المستخدم

                     = 1650   - 200 =1450 ساعة

الفشل / الوحدة / الساعة = 2/1450 = 0.000138

يلاحظ  أن معدل الفشل = 0.000138 وهو معدل عالي نسبيا بالنسبة للطيران وبذلك فان على المصنع أن يحاول تغيير المورد والاعتماد على مورد أخر لتزويده بنظام رادار أفضل.

انتهت الوحدة

شرح د.معين العيلة